自2015年嘉定區屬企業産業闆塊整合工作啓動以來，綠洲控股集團身處嘉定國(guó)資國(guó)企改革前沿，肩負爲我區打造文旅領軍企業、優化國(guó)資産業布局、推動城市品質發(fā)展的曆史重任。集團上下深感使命光榮，任重道(dào)遠。綠洲控股，作爲擁有28年曆史的傳統房地産開(kāi)發(fā)企業，向(xiàng)文旅産業轉型，既是挑戰，更是機遇。軍令如山，形勢逼人，又要有序推進(jìn)，走好(hǎo)走穩。轉型，考驗著(zhe)綠洲人。
2016年，綠洲控股集團戰略轉型在路上。
一、轉型，首要是轉思想
要解決想不想轉的問題，把“要我轉”的壓力化爲“我要轉”的動力。轉型歸根結底是人的轉型。一年來，集團領導在幹部例會、職工大會上多次強調“轉型不僅是區委區府的戰略部署，也是綠洲控股發(fā)展的自然需要”，把綠洲轉型的必要性講通講透，把綠洲轉型的策略性講清講明，消除疑慮，解除顧慮，塑造共識，形成(chéng)内在的轉型自覺。
要解決能(néng)不能(néng)轉的問題，轉型期幹部職工的信心比黃金更可貴。集團領導舉行職工代表座談會，走到普通職工當中，聽參與文旅新項目的經(jīng)曆體會，聽身處改革新變局的顧慮困惑，聽面(miàn)臨轉型新形勢的見解希望，通過(guò)零距離交談交心，講形勢、講思路、講方向(xiàng)、講前途，在幹部職工中樹立轉型的決心和信心。
要解決會不會轉的問題，用學(xué)習型企業建設換腦換思想。跨行跨界轉型，轉的是思維方式，轉的是知識結構，轉的是内涵氣質。集團黨建工作聚焦企業迫切需要，學(xué)以促轉，把學(xué)習型企業建設這(zhè)一步先手棋下好(hǎo)下活。一年來，發(fā)布學(xué)習型企業建設實施意見，以學(xué)爲先構建“五學(xué)七平台四結合”學(xué)習機制，全年共舉行較大規模團隊學(xué)習12次左右，基本達到雙周一學(xué)，周五成(chéng)了約定俗成(chéng)的全員學(xué)習日，廣大職工在潛移默化中強了信念、開(kāi)了眼界、添了能(néng)力。
二、轉型，抓手是轉項目
有了項目，就有了轉型的抓手和平台。一年來，集團大力投入嘉北郊野公園項目。派出項目團隊，組建“上海綠洲嘉北郊野公園運營管理有限公司”，全方位掌握郊野公園的功能(néng)定位和業态布局，全方位探索項目規劃設計和建設管理，爲接管公園打好(hǎo)了基礎。
有了項目，就有了轉型的氣質和作風。嘉北郊野公園項目團隊在零經(jīng)驗、零基礎情況下，面(miàn)對(duì)管理範圍廣、業務種(zhǒng)類多、涉及利益主體多、農業林業政策性較強等問題，困難重重，而2017年6月30日一期開(kāi)園的要求則迫在眉睫。怎麼(me)辦？項目團隊做到了“三個沒(méi)”。一是“沒(méi)退路”，改革就要有改革者的精氣神，把自己當作綠洲轉型的過(guò)河之卒，樹立了“不做一件事(shì)有千種(zhǒng)理由，要做一件事(shì)隻需一個理由”的共識，抱定決心，隻管向(xiàng)前；二是“沒(méi)捷徑”，擺正位置，肯下苦功，把自己當小學(xué)生，樹立了“勤能(néng)補拙、天道(dào)酬勤”的信念，通過(guò)上百次的走訪、座談、溝通，逐漸摸清情況，努力學(xué)農林業政策，廣泛聽取區農委、指揮部、相關街鎮及村委會等各方意見，白天訪談、晚間寫稿、周末加班成(chéng)爲工作常态，形成(chéng)了真正的創業氛圍；三是“沒(méi)飯吃”，團隊以問題爲導向(xiàng)，經(jīng)常舉行頭腦風暴，長(cháng)時間的讨論以至于廢寝忘食，團隊成(chéng)員戲稱爲“沒(méi)飯吃”，不存在絕對(duì)的權威，全新的領域反而沒(méi)了經(jīng)驗主義的制約和條條框框的束縛，輕裝上陣，敢拼敢闖。
有了項目，就有了轉型的突破和成(chéng)果。自2015年10月以來，集團在大量調研基礎上，圍繞土地流轉及農業生産方式等關鍵命題起(qǐ)草了三套方案。一是《嘉北郊野公園種(zhǒng)植業、養殖業實施細化方案》，提出以集體經(jīng)濟統一運營的細化方案。二是《嘉北郊野公園關于糧食生産家庭農場的實施方案》，提出以家庭農場作爲農業生産組織方式的細化方案。三是《嘉北郊野公園（一期）土地租賃方案》，提出綠洲控股集團整體租賃所有土地，相關街鎮實施家庭農場并配合綠洲總體管理公園的方案。這(zhè)三套方案得到了分管區長(cháng)、區農委和指揮部領導的肯定，區農委將(jiāng)于近期召開(kāi)指揮部、各街鎮、綠洲控股及相關村委會共同參與的協調會，按照統一流轉、分步實施的原則，推進(jìn)以家庭農場爲生産組織方式的土地流轉事(shì)宜，項目運作取得了突破性的進(jìn)展。
三、轉型，基礎是轉組織
注入文體旅生力軍，解“巧婦無米”之困。沒(méi)有專業的文體旅企業，轉型就是無源之水。按照2015年10月14日區屬企業産業闆塊整合工作大會要求，根據“主業相對(duì)應”，“資随事(shì)轉、人随資轉”的原則，奧林實業、嘉定影劇院、嘉隆物業等第一批6家企業并入綠洲控股集團。這(zhè)些企業近年來在各自領域蓬勃發(fā)展，具有很強的市場适應能(néng)力和品牌拓展潛力，他們的加盟立竿見影地改變了集團産業結構，四大産業闆塊初具規模。爲促進(jìn)整合，集團主動溝通，跨前指導，一是舉行歸并企業負責人座談會，深入了解情況，建立工作和情感紐帶；二是逐一走訪各歸并企業，推動企務、業務、黨務各闆塊工作全面(miàn)銜接；三是向(xiàng)各歸并企業及時派駐委派會計，确保财務監管無縫對(duì)接；四是將(jiāng)各歸并企業發(fā)展計劃納入集團“十三五”規劃，緻力于爲企業創造發(fā)展條件，優化發(fā)展要素，提供發(fā)展平台，進(jìn)一步做大做強。
重整組織管理架構，求“脫胎換骨”之變。沒(méi)有内部管理的結構性改革，轉型就是浮皮潦草。圍繞區委區府及區國(guó)資委對(duì)綠洲控股産業功能(néng)的定位，随著(zhe)集團轉型、企業歸并的深入推進(jìn)，必須盡快建立一套與之相匹配的内部管理架構。目前，集團大刀闊斧改革，已初步調整爲“集團公司-事(shì)業部-子公司”的組織框架。集團公司轄辦公室、黨群工作部，财務管理中心、審計法務部四個部門。事(shì)業部含文化旅遊事(shì)業部、公共服務事(shì)業部、資産管理事(shì)業部、綠洲房地産有限公司四大闆塊。領導班子重新分工，突出集團層面(miàn)的決策管理職能(néng)、事(shì)業部層面(miàn)的協調執行職能(néng)和子公司層面(miàn)的市場運營職能(néng)。今後(hòu)待條件成(chéng)熟，按照“縮短戰線、聚焦重點、拓展優勢”的要求，穩妥整合集團資産和公司架構，力争逐步形成(chéng)若幹家具較大發(fā)展自主權、較強市場活力和競争力的骨幹子公司，實現資産優化配置和企業有效管理。
四、轉型，長(cháng)遠是轉規劃
不謀萬世者，不足謀一時。2015年正值“十二五”收官年，在經(jīng)曆了房地産跨越式發(fā)展的五年後(hòu)，面(miàn)臨轉型的綠洲控股迫切需要一份新的規劃，全面(miàn)細化區委區府和區國(guó)資委的戰略部署，全面(miàn)回應有關轉型的各項命題。
爲此，集團啓動“十三五”戰略發(fā)展規劃編制工作。經(jīng)專家座談、全員讨論，經(jīng)科學(xué)設計、審慎論證，規劃基本确立了“一主兩(liǎng)輔”的産業布局。即在“十三五”期間，基本形成(chéng)以“大文化”産業爲主、以物業管理及專業地産爲輔的“一主兩(liǎng)輔”業務框架。“大文化”産業要啓動郊野公園、嘉定老城等重大項目，不斷探索體育賽事(shì)、影業市場開(kāi)發(fā)和内容投資，不斷從外圍向(xiàng)文化内核産業進(jìn)軍，積極儲備一批文體商旅新興産業項目，争取在文化産業發(fā)展制高點占有一席之地。物業管理要加快市場化、專業化轉型，繼續提高專業管理水平，不斷提高行業競争力，利用專業化獲取市場地位。房地産業要實現規模收縮、領域聚焦，向(xiàng)專業地産轉型，以專業地産開(kāi)發(fā)爲方向(xiàng)，以本地項目開(kāi)發(fā)爲主，結合西門老街等地區的城市更新改造，積極配合文體旅主業發(fā)展對(duì)空間的需求，打造“精而特”的專業地産品牌。
改革沒(méi)有回頭箭，轉型沒(méi)有回頭路。蛻變是艱難的，卻也是義無反顧。如果說2015年的綠洲控股集團處于摸情況、理思路、找路徑的醞釀階段，那麼(me)現在就到了捋起(qǐ)袖子、甩開(kāi)膀子、邁開(kāi)步子的奮進(jìn)階段。2016年，蠶蛹化蝶，時不我待。作爲嘉定國(guó)資改革的核心企業，綠洲控股争取轉型主動權、打好(hǎo)改革攻堅戰的大幕已經(jīng)拉開(kāi)。
黨群工作部 姚淵