改革春雷起(qǐ)，綠洲景色新
綠洲控股集團以三項改革舉措開(kāi)啓2014年全年工作
圖片說明：綠洲房産公司基本完成(chéng)了最後(hòu)的整合
2014年2月，春寒料峭。綠洲控股集團總部大樓内，春意濃濃。一年一度的職工新春運動會正如火如荼地舉行，與此同時，綠洲控股集團新一輪深化改革正在醞釀和推進(jìn)。集團黨政領導班子春節後(hòu)甫一上班，即展開(kāi)了密集磋商，以金馬奮蹄之勢爲全年改革謀開(kāi)局。舉措接二連三，整個企業爲之振奮，有如春雷陣陣，春風又綠。
一、能(néng)改的，先改起(qǐ)來！
沙建秋主任勉勵綠洲控股集團做嘉定國(guó)資國(guó)企改革先行者
黨的十八屆三中全會以來，上海迅速響應全會精神，打響了全國(guó)國(guó)資國(guó)企改革第一槍。随著(zhe)“上海國(guó)資國(guó)企改革20條”的發(fā)布，方向(xiàng)框架大緻明确，改革已是箭在弦上。
在年前的綠洲控股集團職工大會上，區國(guó)資委主任沙建秋講話指出，面(miàn)對(duì)國(guó)資改革大局，嘉定要緊跟形勢，有力推進(jìn)，深感責任重大，改革不僅需要國(guó)資委來研究，綠洲控股集團作爲嘉定區屬國(guó)企，也要看清大勢，結合實際，主動思謀，勇于探索，尤其在激勵機制上下功夫，能(néng)改的先改起(qǐ)來，争當嘉定國(guó)資國(guó)企改革的先行者，爲全區改革提供經(jīng)驗。
沙主任的講話開(kāi)啓了綠洲控股集團新一輪深化改革的進(jìn)程。
二、合理配置管理資源，基本完成(chéng)深度整合
整合重組是一場持久戰，但總要有收官的時候
新一輪改革從深度整合入手。
作爲嘉定國(guó)資國(guó)企優化重組的先行者，綠洲控股集團自2009年組建以來，在整合中進(jìn)行了平穩且持續的探索。最不易的是人的整合，最需要耐心的是文化的整合，四年間，重組工作在取得階段性成(chéng)果後(hòu)，總面(miàn)臨著(zhe)再出發(fā)、再上路的問題，整合進(jìn)入了深水區。在漸進(jìn)式節奏下，“兩(liǎng)套機構、平行運作、各管一攤”的格局在某些環節并未根本改變。截至2013年底，作爲全資子公司的綠洲房産開(kāi)發(fā)公司仍保有辦公室、工程部、銷售部三個業務部門。由于“人多活少”的不均衡現象，子公司的團隊能(néng)量實際上未能(néng)充分釋放。
整合重組是一場持久戰，但總要有收官的時候。2013年集團整體遷入新總部大樓，集團本部與子公司集中辦公，管理層級的重疊臃腫、人員配置的不盡有效愈加凸顯，兩(liǎng)套機構并存的土壤已不再具備，實施完全整合的時機亦是水到渠成(chéng)。
根據區委區府對(duì)區屬國(guó)企整合重組的戰略要求，經(jīng)集團黨政領導班子決定，自2014年3月1日起(qǐ)，撤銷綠洲房産公司辦公室、工程部、銷售部，全體員工與部室職能(néng)并入集團辦公室、工程配套部、營銷管理部，安排一位幹部負責公司曆史遺留問題的善後(hòu)處理。
至此，機構與人員的整合重組全部完成(chéng)，綠洲房産公司與集團總部二合爲一。集團扁平化、一體化管控機制顯著強化，資源配置更加合理，管理效能(néng)大幅提升。
三、選拔任用青年幹部，配齊配強團隊實力
用新崗位新挑戰激發(fā)幹部的闖勁、幹勁、拼勁
新一輪改革從幹部選拔發(fā)力。
整合重組之初，綠洲控股集團曾舉行幹部公開(kāi)競聘，選拔了一批年富力強、業務精通的幹部走上部門負責人崗位，爲企業近年來的跨越式發(fā)展發(fā)揮了重要作用。同時，仍有投資管理部、營銷管理部、上海綠洲會商務企業管理有限公司負責人崗位暫付阙如。
每一次改革的推進(jìn)，都(dōu)要求隊伍建設的緊密跟進(jìn)。由于2014年深度整合的沖刺收官和深化改革的蓄勢待發(fā)，幹部隊伍必須進(jìn)行相應的調整。四年間，集團讓時間檢驗幹部，用工作曆練幹部，較爲優秀的幹部實際上已然脫穎而出。2014年2月中下旬，集團啓動幹部選拔任用工作，堅持務實的選人用人導向(xiàng)，以能(néng)力、業績爲依據，嚴格、規範地按照程序要求，聘任三位年輕幹部出任上述職務，進(jìn)一步配齊配強了幹部隊伍。同時，在相關業務部門之間實行輪崗，進(jìn)一步激活幹部流動性，并用新崗位新挑戰激發(fā)了幹部的闖勁、幹勁、拼勁。
四、醞釀改革薪酬體系，打通員工上升渠道(dào)
在激勵機制上下功夫，往往是最有效的突破口
新一輪改革從激勵機制突破。
強化激勵是國(guó)有經(jīng)濟改革的重要抓手，往往一抓就活，一抓就靈。沙建秋主任對(duì)綠洲控股集團也提出了“在激勵機制上下功夫”的要求。目前，綠洲控股集團有些部門與其實際承擔的任務相比，存在幹部占比過(guò)高的問題，不止一個部門出現了“一正三副”的幹部配置，道(dào)路越發(fā)擁擠，青年人才價值實現的訴求與發(fā)展空間局促、上升通道(dào)狹窄的矛盾日益凸顯，已到了形勢倒逼、迫待解決的時候。
爲此，集團探索激勵機制深化改革，醞釀建立分級、分職稱、分年限的勞動薪酬體系。通過(guò)工資等級與崗位職級的區分，做到“以奉獻定薪酬，以崗位論待遇，以業績評職級”，從而擴大人力資源運作餘地，破解員工成(chéng)長(cháng)的單向(xiàng)度困境，打開(kāi)價值引領新局面(miàn)，爲人的價值實現賦予新疆界，同時，還(hái)爲控制幹部隊伍規模、疏通幹部流動渠道(dào)預留了空間。目前該計劃已進(jìn)入方案制訂階段。
改革再出發(fā)，創業再上路。改革就是面(miàn)對(duì)問題去破解，尋找方向(xiàng)去轉型，把握趨勢去跨越。改革就是要讓企業在動态中趕超乃至引領。改革就是隻争朝夕，永不懈怠，奮發(fā)前行。甲午年伊始，綠洲控股集團通過(guò)上述三項舉措所發(fā)起(qǐ)的這(zhè)一輪改革浪潮，果斷、迅速、鮮明，使集團上下看到了領導班子的發(fā)展決心。看到了決心，就更堅定了信心。領會了思路，就更統一了思想。接下來，集團要在十八屆三中全會精神指引下，在區委區府和區國(guó)資委領導下，按照國(guó)資改革總體部署，以改革謀前途，以改革促發(fā)展，全面(miàn)開(kāi)啓深化改革的2014年。
黨群工作部 姚淵